efektywniejskuteczniejwydajniej

Optymalizacja

Realizujemy dla przedsiębiorstw wdrożenia i szkolenia z zakresu szczupłego zarządzania Lean Manufacturing, optymalizacji procesów biznesowych oraz racjonalizacji systemów organizacji i zarządzania i poprawy organizacji pracy.

Lean Manufacturing tzw. szczupłe wytwarzanie, to filozofia zarządzania prowadząca do eliminowania marnotrawstwa oraz poprawy jakości produktów i procesów. Lean Manufacturing jest „szczupłe”, ponieważ do realizacji procesów używa tylko tych zasobów, które są konieczne.

Zastosowanie w warunkach przedsiębiorstwa  Lean Manufacturing  prowadzi między innymi do:
  • Redukcji zapasów nawet o 90%,
  • Wzrostu rocznej produktywności od 25 do 50%,
  • Redukcji powierzchni produkcyjnej do ok. 50%,
  • zmniejszenia liczby braków produkcyjnych i poprawek do 90%,
  • redukcji długości cyklu produkcyjnego z miesięcy do dni,
  • redukcji czasów przezbrojeń urządzeń z godzin do minut,

I szczególnie ważne:
Wdrożenie technik Lean Manufacturing trwale zmienia świadomość pracowników - wyrabia w nich trwałe postawy do utrzymania szczupłej organizacji i ciągłego doskonalenia.

Oferujemy Państwu kompleksowe usługi w zakresie optymalizacji procesów biznesowych, wdrażania Lean  Manufacturing, usprawniania systemów organizacji i zarządzania, w tym między innymi:
  • kompleksową zmianę zarządzania przedsiębiorstwem z zarządzania tradycyjnego na zarządzanie w kulturze Lean Manufacturing,
  • optymalizację – racjonalizację systemu organizacji i zarządzania, w tym racjonalizacje struktur organizacyjnych,
  • wdrożenie 5S - w Warsztacie, Wydziale produkcyjnym,  Zakładzie Produkcyjnym,
  • wdrożenie ciągłego przepływu,
  • wdrożenie SMED – skracanie czasów przezbrojeń,
  • wdrożenie systemu ssącego KANBAN,
  • wdrożenie TPM (Total Productive Maintenance),
  • mapowanie Strumienia Wartości – analiza i optymalizacja procesów biznesowych,

Kompleksowa zmiana zarządzania przedsiębiorstwem z zarządzania tradycyjnego na zarządzanie w kulturze Lean Manufacturing

W ramach kompleksowej zmiany zarządzania na zarządzanie w kulturze Lean Manufacturing realizujemy kompleksowe prace związane ze zmianą organizacji pracy i produkcji między innymi z wykorzystaniem zaprezentowanych poniżej technik Lean Manufacturing. W tym celu wykorzystujemy nasze wieloletnie doświadczenie związane z piastowaniem funkcji na stanowiskach między innymi Dyrektor Produkcji i głęboką restrukturyzacją przedsiębiorstw z przedsiębiorstw zarządzanych w strukturze tradycyjnej na zarządzanie w kulturze Lean Manufacturing.

Optymalizacja – racjonalizacja systemu organizacji i zarządzania, w tym racjonalizacja struktur organizacyjnych

W sytuacji ostrej konkurencji rynkowej przedsiębiorstwa starają się optymalizować wszystkie kluczowe obszary swojej działalności. Poza optymalizacją kosztów, modernizacją używanych technologii i parku maszynowego, kluczowym obszarem pozwalającym na osiągnięcie zdecydowanie lepszych wyników jest optymalizacja systemu organizacji i zarządzania.

Dostosowanie systemu organizacji i zarządzania do realizowanej strategii oraz właściwy poddział i konfiguracja struktury organizacyjnej umożliwia w sposób harmonijny optymalną realizację strategii, celów strategicznych i celów jakości oraz wszystkich kluczowych procesów w firmie. Pozwala na jasne określenie odpowiedzialności i decyzyjności oraz eliminuje dublowanie zbędnych czynności realizowanych na stanowiskach pracy.

Posiadanie przez przedsiębiorstwo optymalnej struktury organizacyjnej jest kluczowe dla efektywnego stosowania szczupłego zarządzania jak i stosowania i doskonalenia Systemy Zarządzania Jakością ISO 9001.

Wdrożenie 5S - organizacja stanowiska pracy – optymalizacja procesu wytwórczego w Warsztacie, Wydziale produkcyjnym, Zakładzie produkcyjnym

Metoda 5S jest jednym z fundamentów tworzenia optymalnego środowiska pracy sprzyjającego działaniom projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu doskonaleniu, co przekłada się na wysoką efektywność organizacji.
Metoda 5S jest jednym z podstawowych narzędzi Lean Manufacturing i Lean Management, wdrażana w firmach produkcyjnych i usługowych. Powinna być wdrożona jako jedna z pierwszych. Stanowi podstawę do dalszych tzw. działań Kaizen (doskonalących).

Wdrożenie metody 5S składa się z 5 następujących po sobie kroków, przy czym nazwa każdego z tych kroków rozpoczyna się na literę S:
1S - SEIRI - Sort – SELEKCJA
2S - SEITON - Set in Order – SYSTEMATYKA
3S - SEISO - Sweep, Shine – SPRZĄTANIE
4S - SEIKETSU - Standardize – STANDARYZACJA
5S - SHITSUKE - Sustain - SAMODYSCYPLINA

1S Selekcja
Rozpoczyna się od przeglądu stanowiska i selekcji celem pozostawienia na nim tylko tych przedmiotów, które są niezbędne do wykonania pracy. Przedmiotów zbędnych należy się pozbyć ze stanowiska roboczego - przenieść na wyznaczone dla nich miejsce w magazynie lub innym wydzielonym obszarze. Selekcja przeprowadzana jest w produkcji, magazynach, miejscach składowania materiałów, półwyrobów i wyrobów gotowych. Celem selekcji jest „odgruzowanie” stanowisk pracy z wszystkiego co nie jest potrzebne z punktu widzenia realizowania procesu produkcyjnego, wyeliminowanie zbędnego wyposażenia, materiałów i narzędzi składowanych na stanowiskach pracy. Selekcja pozwoli na zidentyfikowanie nadmiernych lub niepotrzebnych zapasów, nieużywanego wyposażenia, przyrządów, niepotrzebnych danych i innych informacji, które nie są konieczne do wykonywania zadań produkcyjnych, a zakłócają poprawny przebieg procesu lub prowadzą do marnotrawstwa.  

2S Systematyka
Czyli znalezienie odpowiedniego miejsca na wszystko co pozostało uznane w etapie I za potrzebne do realizacji procesu produkcji i remontów. Oznaczenie miejsc składowania materiałów, narzędzi i wyposażenia, eliminacja zbędnych ruchów np. przy szukaniu narzędzi, oznaczenie dróg komunikacyjnych, miejsc składowania materiałów, półwyrobów i wyposażenia.

3S Sprzątanie
W skład zadań, które są realizowane na tym etapie to między innymi czyszczenie urządzeń, określenie częstotliwości oraz zakresu i metod sprzątania stanowisk pracy oraz wyznaczenie standardów czystości na stanowiskach pracy.
Występuje tu kilka zasadniczych obszarów: utrzymanie obszaru zastosowanego oraz identyfikację i eliminację źródeł oraz przyczyn powstawania zanieczyszczeń, wycieku płynów, brudu. Precyzyjne określenie zakresu zadań poszczególnym pracownikom oraz określenie instrukcji i procedur. Włączenie ich w zakres codziennych obowiązków.

4S Standaryzacja
Ma na celu określenie standardów realizacji i przestrzegania pierwszych trzech kroków. Niezbędna jest do osiągnięcia powtarzalności wyznaczonych zasad i działań, osiągnięcia trwałej zmiany pracowników. Na tym etapie spisuje się w jak wyżej dokładne instrukcje i procedury czynności w zakresie pierwszych trzech kroków.
Cel: osiągnięcie sytuacji, w której stanowiska pracy będą przejrzyste i wizualnie tak oznaczone, że zmiana zakresu obowiązków dla pracownika wiązać się będzie jedynie z krótkim przeszkoleniem.

Identyfikacja występujących odstępstw od stanu oczekiwanego będzie bardzo szybka.

5S Samodyscyplina
Wyrobienie wśród pracowników trwałych nawyków i przyzwyczajeń koniecznych do utrzymania i ciągłego przestrzegania wdrożonych rozwiązań usprawniających, jak również osiągnięcie umiejętności pracy w wyznaczonych standardach.
Na tym etapie używane są następujące kluczowe techniki: szkolenie i instruktaż oraz bezpośrednia kontrola i nadzór kierowniczy, audity wraz z raportami oraz niezgodnościami i działaniami korygującymi.

Wdrożenie ciągłego przepływu

Ciągły przepływ oznacza przekazywanie części, półwyrobów pomiędzy następującymi po sobie procesami, niezwłocznie gdy wcześniejszy proces kończy wykonywanie operacji na tej części. W ten sposób zmniejsza się liczbę niepotrzebnych przestojów i zapasów buforowych pomiędzy kolejnymi etapami produkcji. W warunkach ciągłego przepływu produkowanej sztuki operacje procesu wytwórczego następują jeden po drugim bez zakłóceń, braków produkcyjnych i tzw. nawrotów. Unika się w ten sposób gromadzenia półwyrobów i wyrobów w magazynach międzyoperacyjnych skracając znacząco czas przepływu materiału przez proces produkcyjny i prowadząc do natychmiastowego wykrywania braków.

Korzyści wynikające z ciągłego przepływu:
  • skrócenie przygotowania stanowiska produkcyjnego do pracy,
  • skrócenie czasu transportu wewnętrznego,
  • skrócenie cyklu produkcyjnego,
  • usprawnienie zarządzania produkcją i planowania produkcji,
  • usprawnienie procesu identyfikacji problemów,
  • redukcja zapasów międzyoperacyjnych,
  • wzrost morale pracowników i poprawa stosunków międzyludzkich.

SMED – skracanie czasów przezbrojeń

Produkcja większego typoszeregu produktów w małych partiach wymaga częstego przezbrajania maszyn. Szybka wymiana narzędzi umożliwia dostosowanie maszyny do nowych warunków pracy w krótkim  czasie. Jest to podstawowy warunek zastosowania ciągłego przepływu oraz produkcji w małych partiach. System SMED jest metodą i zestawem technik, których celem jest skrócenie czasu przezbrojenia do mniej niż 10 minut.

Kiedy przezbrojenia mogą być robione szybko zwiększa się elastyczność, skraca się czas produkcji wyrobu, zwiększa się jakość produkcji, zmniejszeniu ulegają zapasy magazynowe półwyrobów.

Wdrożenie systemu ssącego KANBAN

System Kanban jest narzędziem operacyjnego sterowania produkcją. Jest on sterowany zdarzeniami występującymi bezpośrednio na produkcji (a nie o plan).

System KANBAN zorientowany jest na zapewnienie:
  • krótkiego czasu przetwarzania,
  • niskich zapasów przy jednoczesnej terminowości realizacji, a co za tym idzie:
  • wielkość produkcji dopasowana do liczby zamówień, oraz
  • kontroli jakości na wszystkich etapach procesu.

Zastosowanie systemu Kanban pozwala doprowadzić do sytuacji całkowitej eliminacji magazynów, ponieważ dostawy materiałów od kooperantów przychodzą dokładnie na czas. Dzięki posiadanym rezerwom zdolności produkcyjnych, uniwersalnych maszyn i urządzeń, które można łatwo i szybko przezbroić minimalizowany jest problem zapasów międzyoperacyjnych. Zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami klientów, co eliminuje konieczność posiadania magazynów produktów gotowych.

W systemie KANBAN zlecenie produkcyjne nie trafia na początek linii, lecz na koniec. Ostatnie stanowisko montażowe otrzymuje harmonogram dostaw gotowych wyrobów do odbiorców. Tam pracownik lub załoga podejmuje zadanie. W miarę potrzeby wyroby do produkcji są pobierane (ssane) z poprzednich stanowisk, te z kolei ze stanowisk je poprzedzających, uzupełniając w ten sposób wyroby przekazane do stanowiska następnego. Takie rozwiązanie umożliwia zsynchronizowanie przepływu materiałów z tempem pracy ostatniego stanowiska.

Wdrożenie TPM (Total Productive Maintenance)

Totalne produktywne utrzymanie ruchu jest jedną z metod Lean Manufacturing, służąca zapewnieniu maksymalnej efektywności czasu pracy (maksymalnej dostępności) maszyn i urządzeń do produkcji wyrobów dobrej jakości. System TPM polega na obsłudze utrzymaniowej maszyn i urządzeń realizowanej wewnątrz przedsiębiorstwa. TPM zmierza do zapobiegania błędom jakościowym wyrobów, awariom wyposażenia (urządzeń, systemów, instalacji) i konieczności częstych regulacji i skupia się na zapobieganiu problemom z urządzeniami technicznym, a nie na rozwiązywaniu problemów, kiedy już wystąpią.
 
Celem TPM jest doprowadzenie do sytuacji, w której nie występują awarie i defekty wynikające z pracy urządzeń i maszyn.

Mapowanie Strumienia Wartości – analiza i optymalizacja procesów biznesowych

Jest to technika polegająca na opisywaniu w sposób graficzny jak wygląda przepływ wartości w procesach organizacyjnych przedsiębiorstwa z perspektywy Klienta. Celem zastosowania mapowania strumienia wartości jest takie połączenie wszystkich odejmowanych działań i realizowanych procesów produkowania i dostarczenia wyrobów i usług aby zobrazować i zrozumieć, w jaki sposób przez firmę przepływa strumień wartości dla Klientów.
Zmapowanie przepływu, pozwoli organizacji  zidentyfikować miejsca występowania marnotrawstwa (nadprodukcja, poprawki, transport, nadmiar/zbędne zapasy, zbyteczne ruchy, zbyteczne procesy, oczekiwanie) i po wykonanej analizie zaprojektować sposób na ich zredukowanie, ograniczenie lub całkowitą eliminację. 
 
Celem nie jest samo „mapowanie procesu”, ale zaprojektowanie i wdrożenie „przepływu dodającego wartość”.

Korzyści wynikające z zastosowania analizy VSM:
  • zobrazowanie przepływu informacji i zasobów w firmie dzięki czemu identyfikacja marnotrawstwa w firmie a co za tym idzie obniżenie kosztów,
  • zintegrowanie wskaźników zakładu z potrzebami klienta, maksymalizacja wartości dodanej dla odbiorcy,
  • skrócenie czasu przepływu produktu lub usługi przez firmę nawet do 80%,
  • zwiększenie płynności finansowej firmy,
  • poprawa organizacji pracy w przedsiębiorstwie.

Analiza VCM stanowi podstawę do optymalizacji procesów biznesowych. W efekcie zwiększa się efektywność realizowanych procesów w firmie, koszty działalności ulęgają obniżeniu, zwiększa się rentowność prowadzonego biznesu.

Zapraszamy Państwa do współpracy